Pourquoi tant d'organisations ne parviennent-elles pas à adapter leurs stratégies pour devenir plus durables ? L'une des raisons réside dans les biais cognitifs liés aux processus décisionnels des entreprises, comme l'explique ce résumé de l’article ‘En Somnambules vers la Catastrophe’ publié par le California Management Institute et rédigé par Daina Mazutis et Anna Eckardt.
“Le changement climatique est le problème majeur de notre époque”, a déclaré Ban Ki-moon, alors Secrétaire Général des Nations Unies. Et pourtant, la plupart des entreprises continuent de somnambuler vers un désastre climatique.
Une incapacité à reconnaître le changement climatique comme une question morale
L'une des barrières majeures tient dans leur incapacité à reconnaître le changement climatique comme une question morale. Cette erreur stratégique résulte de la logique à court terme du marché, de l'incertitude réglementaire et du manque d'expérience et de connaissance de nombreux dirigeants.
Une question morale réfère au fait que les actions d'une personne, lorsqu'elle les accomplit librement, peuvent soit nuire ou bénéficier à autrui, soit porter atteinte à ses droits. Le changement climatique, et ses causes humaines, posent des risques directs pour la santé et le bien-être des humains, des animaux et de l'environnement.
Compte tenu de cet impact évident, le principe moral de ‘ne pas nuire’ est au cœur de nombreux arguments. Et pourtant, les implications morales de l'inaction en matière de changement climatique n'ont toujours pas été sérieusement discutées dans le contexte des entreprises.
Un certain nombre de facteurs définissent une question morale en fonction de son intensité, tels que :
L’ampleur des conséquences : la somme des dommages et/ou bénéfices
La concentration de l'effet : la force de ces conséquences
La probabilité de l'effet : la probabilité que le problème se produise réellement
Le consensus social : sur le fait que le sujet soit bon ou mauvais
L’immédiateté temporelle : le temps qui s'écoule jusqu’aux conséquences
La proximité : le sentiment d'immédiateté (à la fois psychique et psychologique)
Lorsque les entreprises ne reconnaissent pas qu'une question est morale et qu'elles se fient plutôt à une logique purement économique, les conséquences financières, juridiques et sociales peuvent devenir très concrètes.
Ces dernières années, on a assisté à une recrudescence d'ouvrages de vulgarisation décrivant le rôle des biais cognitifs ou heuristiques dans les processus décisionnels humains quotidiens. Dans le cas du changement climatique, ces biais diminuent l'intensité morale du problème, de sorte que les conséquences morales de l'inaction des entreprises ne sont pas considérées à leur juste valeur.
En particulier, quatre catégories de biais cognitifs empêchent les décideurs de voir les graves conséquences d'une inaction climatique :
1. Biais de perception : "Quel problème ?”
Ces biais influencent la façon dont nous percevons le changement climatique à un moment précis, ce qui influence la phase d'identification du problème.
Les biais de perception trouvent leur origine dans l'incapacité des gens à conceptualiser des événements et des conséquences qu'ils n'ont pas encore vécus. En voici trois formes, avec des solutions correspondantes :
CADRAGE DES PROBLÈMES
Problème : les gens réagissent différemment, et souvent irrationnellement, à un problème en fonction de la façon dont il est présenté. Par exemple, l'utilisation du terme ‘changement climatique’ présente le problème comme davantage contrôlable et moins émotionnel que le ‘réchauffement climatique’, ce qui réduit l'urgence d'agir. Plus généralement, le changement climatique est souvent présenté comme un phénomène lointain dans le temps et l'espace, dont les effets et les conséquences sont vagues.
Solutions : heureusement, le cadrage peut aussi être utilisé dans le sens inverse. Par exemple, en présentant les effets négatifs du changement climatique avec un plus grand degré de certitude ou en soulignant les pertes potentielles de bénéfices.
HEURISTIQUE DE DISPONIBILITÉ
Problème : les gens ont tendance à donner la priorité aux informations qui sont intenses ou marquantes lorsqu'ils évaluent un sujet ou une décision spécifique. Cela signifie que les événements perçus comme moins plausibles ou tangibles, comme l'impact du changement climatique sur une organisation, ont moins de poids dans ces processus décisionnels.
Solutions : l'utilisation de nudges qui rendent les conséquences plus réelles et immédiates est à considérer, comme les thermostats qui indiquent le coût de fonctionnement d'un climatiseur. Ou l'utilisation d'exercices de scénarios, car ils obligent temporairement les gens à se comporter différemment. Par exemple, le fait de forcer temporairement les automobilistes à utiliser des modes de déplacement alternatifs peut entraîner une réduction à long terme de l'utilisation de la voiture.
HEURISTIQUE D’AFFECT
Problème : les gens ont tendance à minimiser les risques et à exagérer les avantages des choses qu'ils aiment, et vice versa. Cela est particulièrement vrai pour les décisions prises dans des conditions d'incertitude. Lorsqu'ils sont confrontés à des informations sur la nécessité de modifier certains aspects de l'entreprise afin de tenir compte du risque climatique, les gens ont tendance à exagérer les risques et les inconvénients associés à un nouveau plan.
Solutions : la planification de scénarios, c'est-à-dire l'évaluation d'au moins trois risques et avantages de différents scénarios de changement climatique. Une autre est le test de l’option indisponible, qui consiste à se demander : "Et si nous ne pouvions pas continuer comme avant, que pourrions-nous faire d'autre ?"
2. Biais d'optimisme : "On s’en sortira"
Les êtres humains ont tendance à être trop optimistes quant aux résultats d’actions prévues et trop confiants dans leur capacité à évaluer la probabilité d’événements négatifs.
Même si ces biais protègent notre estime de soi et nous rendent plus résilients dans les moments difficiles, ils peuvent nous conduire à sous-estimer la probabilité des effets du changement climatique. En voici deux formes, avec des solutions correspondantes :
EXCÈS DE CONFIANCE
Problème : les gens ont tendance à se faire des illusions positives sur le monde à venir, et à adopter une vision optimiste selon laquelle la technologie nous sauvera. Par exemple, beaucoup de gens croient fermement à la technologie et à la capacité humaine d'atténuer les conséquences du réchauffement climatique par l'innovation. "C'est un problème d'ingénierie, avec des solutions d'ingénierie."
Solutions : l'utilisation de techniques de pré-mortem et de rétrospection peut aider à identifier les failles de logique, par exemple en envisageant le pire des scénarios. Il peut également être utile d'adopter un point de vue extérieur pour contrer un optimisme excessif. Par exemple via une évaluation comparative des meilleures organisations durables.
BIAIS ÉGOÏSTE
Problème : les gens privilégient les résultats qui leur sont favorables, parfois au détriment du bien commun. Lorsqu'ils élaborent des alternatives stratégiques, ils limitent donc inconsciemment leurs décisions aux seules options qui profitent à l'entreprise, avec moins de poids donné aux implications éthiques pouvant impacter les autres. "Le business du business, c’est le business."
Solutions : inclure les points de vue des parties prenantes sur les questions importantes de durabilité peut aider à se donner une perspective plus large. Et rejoindre des coalitions de durabilité au niveau de l'industrie peut atténuer la perception de désavantage concurrentiel pour les premiers à faire des efforts environnementaux. Enfin, accepter et récompenser l'échec encourage l'innovation en en réduisant l'impact négatif sur l'estime de soi.
3. Biais de pertinence : "2 degrés, 30 ans"
Les biais de pertinence réduisent notre compréhension de l'importance d'un climat sain pour notre avenir.
Ce type de biais mènent les décideurs à interpréter l'avenir d'une manière qui minimise ou ignore les conséquences dramatiques du changement climatique sur les opérations futures. En voici trois formes, avec des solutions correspondantes :
BIAIS D’ANCRAGE
Problème : les gens éprouvent des difficultés à se départir d'une première impression. C’est particulièrement problématique dans le contexte du changement climatique. Par exemple, parler d'une augmentation des températures mondiales de 2°C à 5°C peut sembler relativement faible et sans conséquence pour beaucoup de gens.
Solutions : l'une des façons les plus simples de contrer le biais d'ancrage est de changer le point de référence et de l'adapter au contexte local. Il peut également être utile de fixer des objectifs ambitieux, en se concentrant sur des objectifs de référence significatifs plutôt que sur des changements progressifs, par exemple un objectif ‘zéro émission’ plutôt que simplement réduire les émissions de CO2.
BIAIS DU PRÉSENT
Problème : les gens ont tendance à préférer les succès proches dans le temps, mêmes si moindres, aux succès lointains. Cela rend l'adaptation au changement climatique peu attrayante car elle exige des efforts et des sacrifices immédiats pour des bénéfices futurs et incertains.
Solutions : changer les échéances et l’évaluation des performances pourrait aider. Par exemple, Unilever a supprimé les rapports trimestriels, laissant plus de place aux progrès plus lents et à plus long terme qu'exige la durabilité. Une autre solution consiste à intégrer des objectifs à long terme en matière de changement climatique dans les tableaux de bord des performances.
THÉORIE DES REQUÊTES
Problème : la consommation immédiate est souvent plus attrayante que la gratification différée, et les gens ne tiennent pas toujours compte des conséquences futures de leurs actions immédiates. Aujourd'hui, rares sont les entreprises qui prendraient le risque de sacrifier des avantages immédiats au nom d'objectifs abstraits et incertains, comme celui d'éviter les effets catastrophiques du changement climatique.
Solutions : il peut être utile de modifier l'ordre par lequel les points sont abordés dans les ordres du jour. Par exemple, en s'efforçant d'abord de trouver des arguments en faveur de l'adaptation au changement climatique avant d'examiner les arguments contre. Une autre solution est de faire une évaluation conjointe : au moment de choisir entre plusieurs solutions, présentez les gains et les pertes sociaux/environnementaux en même temps que les gains financiers.
4. Biais de volonté : "Pas mon problème"
Les biais de volonté empêchent les gens de se considérer comme des agents indépendants ayant le contrôle de certaines actions.
Cela les empêche de réfléchir ou de faire des choix liés aux pratiques durables des entreprises. En voici trois formes, avec des solutions correspondantes :
DIFFUSION DE RESPONSABILITÉ
Problème : la santé et le bien-être de la population et de la planète sont considérés comme relevant de la responsabilité de l'État et de certains autres acteurs de la société civile. De nombreuses entreprises continuent de fonctionner comme si nos ressources étaient illimitées, ce qui provoque un effet de passager clandestin.
Solutions : faire réfléchir les équipes sur ce que l'entreprise pourrait faire, plutôt de ce qu’elle devrait faire, peut conduire à un éventail plus large de solutions possibles et à des résultats plus efficaces.
OBÉISSANCE À L'AUTORITÉ
Problème : les normes industrielles et les réglementations environnementales contraignent les entreprises à se concentrer sur une stricte conformité légale plutôt que sur la réalisation d'objectifs proactifs. Faire plus que ce qui est requis par la loi peut être considéré comme une déviance.
Solutions : il peut être utile de considérer l'autorité sous un autre angle, par exemple en invoquant des autorités plus larges comme l'ONU ou la société. "Le rôle des entreprises est de servir la société", a dit Lord Lever. Ou nommer un avocat du diable qui remet en question le statu quo. Une autre solution peut consister à introduire une personne de référence altruiste, qui incite son entourage à se comporter de manière positive. Enfin, attribuer des labels positifs aux équipes qui s'attaquent aux problèmes du changement climatique peut aussi être efficace.
BIAIS PROFESSIONNEL
Problème : les décideurs ont tendance à croire que l'adoption d'initiatives environnementales plus agressives que celles prescrites par la loi placerait l’entreprise en situation de désavantage concurrentiel. Cela s'explique par le fait que les normes en vigueur dans le monde des affaires, qui mettent l'accent sur la maximisation du profit, opposent les objectifs financiers aux impacts sociaux et environnementaux.
Solutions : le fait d'exposer tous les objectifs d'une entreprise au-delà de la maximisation du profit est un moyen de contrer le biais professionnel. Invoquer d'autres références comme l'innovation ou l’impact sociétal pourrait être un moyen de modifier les comportements. Enfin, invoquer les bonnes normes sociales pourrait être utile. Par exemple, au lieu de se concentrer sur les concurrents qui poursuivent leurs activités comme si de rien n'était, pourquoi ne pas faire référence aux entreprises homologues qui ont réussi à réduire leurs émissions au-delà des normes.
En conclusion
Le rôle des biais cognitifs sur l'inertie des entreprises en matière de changement climatique ne doit pas être sous-estimé. Ces biais peuvent avoir un impact profond sur les décisions liées à la durabilité. La bonne nouvelle, c'est qu'il existe un certain nombre de solutions qui, si elles sont appliquées correctement, peuvent aider les entreprises à ne pas somnambuler vers une catastrophe climatique.
A lire également : l’interview d’Olivier Sibony sur la Prise de Décision Stratégique et la Durabilité
Référence
Mazutis, D., Eckardt, A. (2017) Sleepwalking into Catastrophe: Cognitive Biases and Corporate Climate Change Inertia. California Management Review, 59(3). pp. 74-108. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0008125617707974
