Olivier Sibony est Professeur Affilié au sein du Département Stratégie d’HEC Paris et Associate Fellow de la Saïd Business School (Université d’Oxford). Il est spécialisé dans la prise de décision stratégique et la stratégie comportementale. Alors qu’il s’apprête à sortir son nouveau livre, co-écrit avec Cass Sunstein et Daniel Kahneman (lauréat du Nobel Memorial Prize), Olivier nous explique dans cet interview comment prendre des décisions de groupe efficaces et partage son point de vue sur la durabilité.
BEHAVEN — Bonjour Olivier, nous sommes ravis de vous recevoir pour cette deuxième édition de Good Moves. Pour commencer, pouvez-vous nous en dire plus sur votre domaine d'expertise ?
OLIVIER SIBONY — Bonjour. Avant d'être prof de stratégie et de prise de décision, j'étais consultant en stratégie. J'ai passé 25 ans chez McKinsey. C'est l'observation que les décisions stratégiques ne sont pas ce qu'on croit qu'elles sont qui m'a conduit à changer de carrière et à faire de l'enseignement dans le domaine de la stratégie. On s'aperçoit que les décisions des consommateurs ou des agents économiques ne sont pas rationnelles, en tout cas pas au sens de la rationalité économique classique. Les décisions stratégiques qu’on imagine prises avec beaucoup de soin, d'attention et de méthodes, sont tout aussi sujettes aux erreurs, biais ou distorsions que n'importe quelle décision.
Mon domaine d'expertise est l'application des sciences comportementales à la décision stratégique. La stratégie comportementale est à la stratégie ce que l’économie comportementale est à l’économie, le marketing comportemental au marketing et la finance comportementale à la finance.
Entrons dans le vif du sujet. Nous savons que nos décisions individuelles sont influencées par nos biais cognitifs. Est-ce que la prise de décision en groupe au sein d'une organisation peut permettre d’éviter l’influence de ces biais ?
Les décisions de groupe, c’est le meilleur, mais aussi le pire. En fait, toutes les décisions stratégiques des organisations sont prises en groupe. La décision prise par un PDG tout seul au sommet de sa tour d'ivoire, ça n'existe que dans les films.
En réalité, il y a toujours une équipe de management, des gens qui préparent les décisions, des gens qui les conseillent et des conseils d'administration qui les supervisent. Une grande partie de la stratégie comportementale consiste à s'interroger sur le fait que ces groupes, et pas seulement ces individus, concourent à prendre des décisions qui ne sont pas toujours optimales.
Pourquoi ces décisions ne sont-elles pas toujours optimales ?
Il y a d’abord des raisons d’incitation, qui sont parfaitement rationnelles au sens de l'économie traditionnelle. Quand vous êtes la banque d'affaires qui conseille une entreprise sur une acquisition, le fait que vous soyez payé seulement si l'acquisition se fait va vous conduire naturellement à la recommander plutôt qu'à la déconseiller. Cela n’a rien de nouveau en terme de psychologie, mais ces incitations sont ce qu’elles sont et ne changent pas, et ça n'a l'air de gêner personne. Ce sont des sujets qui méritent que l’on se penche dessus.
Dans le même esprit, on sait depuis longtemps que les dirigeants ont une tendance à l’'empire building', donc à vouloir agrandir leur organisation. Cela s’explique d'une part, économiquement, parce qu’on est presque toujours mieux payé lorsqu’on dirige une grande entreprise plutôt qu’une petite, mais plus prosaïquement et immédiatement, parce qu’il vaut mieux être celui qui est sur la couverture du magazine car il a gagné la bataille pour l'acquisition de la société X, plutôt que celui dont on ne parle pas parce qu'il l'a perdue. Ces raisons d'incitation font que les groupes ne prennent pas forcément des décisions optimales.
Il y existe aussi une dynamique de groupe qui fait que les groupes peuvent parfois prendre des décisions bien pires que celle des individus qui les composent. D’un côté, les groupes peuvent se polariser : ils peuvent se renforcer dans une croyance qui était celle de la majorité au départ et qu'ils vont accentuer. Ils se retrouvent ainsi avec une opinion plus extrême que l'opinion médiane de départ et auront plus confiance en cette opinion extrême qu'ils n'en avaient au départ.
D'un autre côté, les groupes peuvent s'aligner sur le point de vue de l'acteur dominant qui, dans une entreprise, est généralement celui d’un ou une dirigeante. Les groupes vont dans ces cas-là tenter de savoir où se positionne le dirigeant du groupe afin de s'aligner sur sa position.
En plus de cela, une tendance naturelle au ‘groupthink’ ou à la pensée de groupe va émerger parce que les gens vont généralement parler à tour de rôle. C'est un truc tout bête qu’on voit dans toutes les organisations. Admettons que vous fassiez un tour de table et que le hasard fasse que la première, deuxième et troisième personnes à parler soient toutes en faveur de la proposition qui est sur la table. Il devient alors extraordinairement difficile pour la quatrième ou la cinquième personne, qui pense exactement le contraire, de dire qu'elle pense exactement le contraire.
Ceci est vrai à la fois pour des raisons de pression sociale mais aussi pour une raison parfaitement rationnelle. Quand vous êtes parmi un groupe de gens que vous présumez compétents, qui s'expriment sur un sujet qu'ils connaissent – peut-être mieux que vous puisqu'ils sont les premiers à parler ou parce que c'est leur domaine et non le vôtre – et que ceux-ci affirment qu’une idée leur paraît très bonne, il est tout à fait normal, logique et rationnel que vous ajustiez vos croyances pour tenir compte de ce qu’ils pensent, même si vous pensiez le contraire. Il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis et il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis quand ils entendent l'avis contraire de gens présumés compétents et bien intentionnés, donc pour d'excellentes raisons rationnelles.
En plus des raisons de pression sociale et de pression hiérarchique, on va avoir tendance à faire converger les groupes vers une opinion dominante qui n'est pas forcément la bonne.
Comment remédier à cela ?
Faire décider les gens en groupe, c’est important mais pas n'importe comment. Ma prescription, c'est le collectif et la méthode. La collégialité et un bon procédé de décision. L'un sans l'autre, c'est pire que rien du tout. Toutes les organisations ont une forme de collégialité ou de travail en groupe. Mais ça n'amène pas forcément à de bonnes décisions. Au contraire.
Pour que le groupe produise une intelligence collective, il ne suffit pas d'avoir des gens intelligents. Il ne suffit pas non plus, contrairement à ce que pensent beaucoup de gens, d'avoir des gens qui soient démographiquement ou sociologiquement divers. Ça peut aider, mais la diversité démographique peut ne pas se traduire par de la diversité cognitive ou par de la diversité d'opinions. Elle peut aussi se traduire par de la diversité d'opinions mais sans que celle-ci s’exprime. La diversité peut être nécessaire, mais elle n’est pas suffisante. Il faut du collectif et de la méthode.
Quelle est la place d’experts dans ces décisions de groupe ? Est-ce qu’ils changent la dynamique ?
L’expert n’aura pas forcément beaucoup plus de poids dans la prise de décision. Dans beaucoup d'organisations, la conviction et la confiance en soi qu'on va exprimer sont des facteurs de pondération des opinions plus importants que l'expertise réelle. La personne qui s'exprime avec une grande confiance en elle va être écoutée. La personne qui a le plus de compétences peut, ou pas, s'exprimer avec conviction. L’influence des experts va varier en fonction de la correspondance entre leur niveau de confiance en soi et d'assertivité d'une part, et leur niveau de compétence d'autre part.
Enormément de décisions sont prises par des gens qui sont très peu compétents, mais très vocaux. On le voit dans les organisations, on le voit aussi dans le débat public. Par exemple dans les débats sur la crise sanitaire. Des gens dont l'incompétence saute aux yeux des experts peuvent s'exprimer avec un tel aplomb qu’on se demande si, finalement, on ne devrait pas les croire.
En sciences comportementales, l'effet de simple exposition illustre le fait qu'une affirmation, vraie ou fausse, devienne crédible du simple fait qu'elle soit répétée. Fazio, Rand, et Pennycook (2019) ont fait une étude dans laquelle ils ont testé différentes assertions absolument abracadabrantes. La première fois, seulement 5% des gens ont cru à ces assertions. En les répétant une deuxième fois aux mêmes personnes, ce nombre est passé de 5 à 10%. Ce n’est pas beaucoup, mais le nombre de gens croyant à une chose manifestement fausse a doublé, simplement parce qu'ils l'ont entendu deux fois.
Quand vous dites les choses avec confiance et qu'en plus vous les répétez, vous leur donnez une certaine crédibilité, indépendamment de toute expertise. C'est vrai partout et c'est vrai en particulier dans les organisations. On voit dans des organisations qui devraient être rationnelles, des croyances absolument dénuées de fondement factuel s'installer.
Est-il possible de contourner ces biais ?
Je suis tenté de vous dire qu'on ne peut pas. Je dis toujours à mes amis, à mes étudiants ou aux cadres qui suivent les formations que je donne, de ne surtout pas aller expliquer à leur patron ou collègues qu'ils sont tous biaisés et qu’ils prennent tous de très mauvaises décisions. Ils ne se feront pas des amis et n’influenceront personne.
Celui ou celle qui peut changer les choses, c'est celui ou celle qui dirige le processus de prise de décision. Vous pouvez changer la manière dont les décisions se prennent quand les décisions dépendent de vous. Quand vous êtes la patronne d'une équipe, vous pouvez changer la manière dont cette équipe travaille. Quand vous êtes membre d'une équipe et que cette équipe a un dirigeant, vous ne pouvez pas. Vous pouvez suggérer, vous pouvez influencer, vous pouvez offrir mon livre à votre patron (rires). Mon livre s'appelle ‘Vous allez commettre une terrible erreur’ et j'ai constaté que c'est un excellent cadeau à faire à son patron. Je pense qu’au moins la moitié des gens qui achètent le livre doivent l'offrir à leur patron. C'est une manière de faire passer un message subliminal qui fonctionne très bien.
Blague à part, ce que vous pouvez faire, c'est changer la manière dont la décision se prend quand elle dépend de vous. Cela passe par la mise en place d’un processus de décision donnant à chacun des occasions de s'exprimer de sorte que les opinions des premiers à s’exprimer n'écrasent pas celles des deuxième et troisième.
Il y a des tas de contre-mesures, de techniques pratiques de lutte contre les biais cognitifs dans la prise de décision collégiale. Un exemple extraordinairement simple et curieusement peu appliqué : avant de faire un tour de table, prenez 30 secondes et demandez à chacun d'écrire ce qu'il pense. Si vous êtes la quatrième personne à parler, et que les trois premiers ont dit blanc alors que vous aviez écrit noir, vous pouvez toujours changer d'avis et dire blanc, mais c’est difficile lorsque vous avez devant vous une feuille détaillant les cinq raisons qui expliquent pourquoi vous pensiez noir. Avant d’entamer cet exercice, il est d'ailleurs utile d’expliquer que l'objet du tour de table n'est pas d'arriver à un consensus, mais plutôt d'entendre les points de vue divers et dissonants. Alfred Sloan, ancien patron de General Motors, disait : “Puisque nous sommes tous d'accord, je propose que nous remettions cette discussion à une prochaine réunion afin de nous donner le temps de développer nos désaccords et peut-être de mieux comprendre les tenants et les aboutissants de cette décision.” Au lieu d'avoir du consensus dans votre discussion de groupe, essayez d'avoir du dissensus, du débat, et signalez-le clairement de sorte que tout le monde s'exprime.
Une autre idée simple, c'est de faire le contraire de ce que disent toujours les dirigeants, c’est à dire de demander à chacun de s'exprimer de manière nuancée, plutôt que d’avoir un avis clair et tranché. Lorsque les sujets discutés sont compliqués, on a le droit et même l'obligation d'avoir un avis nuancé. Demander aux gens de dire que tout est blanc ou noir, sous prétexte qu'il faut que chacun se positionne, revient à pousser sur les autres votre responsabilité de chef. En tant que chef, votre responsabilité est de prendre une décision et pour cela vous avez intérêt à entendre les nuances de points de vue au lieu de demander des avis tranchés. Et si ce n’est ni blanc ni noir mais gris, vous voulez savoir pourquoi c'est gris, et de quelles nuances de gris.
Ce sont des choses comme ça qui changent la dynamique et la tonalité des débats et qui vont permettre à un groupe de prendre de meilleures décisions.
Venons-en au sujet environnemental. Selon vous, quels sont les biais cognitifs qui nous empêchent de prendre des décisions afin de changer nos comportements et d’agir de manière écologique ?
C’est une question faussement simple. Si on avait voulu créer en laboratoire un problème idéal que les biais cognitifs rendraient insoluble, on aurait choisi le problème du changement climatique. D'abord, c'est un problème à long terme et on sait que les gens sont beaucoup plus sensibles au court-terme qu’au long-terme. C'est aussi un problème d'action collective. Si je fais des choses que d’autres ne font pas, je m'auto-pénalise et c'est injuste. Pourquoi est-ce que je ne prendrais pas un vol à 35 euros pour partir en vacances, sous prétexte que cela pollue, alors que les autres eux partent en vacances ?
Certains phénomènes de mobilisation sociale, ou de polarisation politique dans certains pays, font qu’on croit les gens qu’on a envie de croire et qui nous ressemblent. Des tas de gens de bonne foi pensent qu’il n'y a pas de problème climatique. Et ce ne sont pas tous des fous ou des crétins. Depuis nos positions d’universitaires ou d’intellectuels, on a tendance à dire que ces gens-là sont irrationnels. Mais en réalité, ils font la même chose que nous. Ils font confiance aux gens en qui ils ont confiance pour leur dire la vérité. Je ne suis pas allé lire les données brutes des rapports du GIEC sur le changement climatique. Je fais confiance aux scientifiques du GIEC qui me disent que, si on ne fait rien, la température va augmenter de plusieurs degrés, et que cela aura des conséquences tragiques. J'ai choisi d'appartenir à cette communauté là et je crois ces gens avec la même ferveur naïve que les gens qui croient leur curé qui leur promet la vie éternelle, ou ceux qui croient les scientifiques payés par Exxon qui leur expliquent que le changement climatique n’existe pas. On ne peut pas simplement dire qu'il y a d'un côté des gens rationnels et de l'autre des gens irrationnels. Il existe des problèmes très compliqués qu’on ne peut tout simplement pas expliquer.
En plus de cela, on vit aujourd'hui dans un monde où les sources d'information de la grande majorité des gens sont tombées entre les mains de quelques monopoles, et notamment Google et Facebook. Ces monopoles ont intérêt, pour des raisons économiques directes, à renforcer ces phénomènes de groupe. Ils ont intérêt à ce qu'une personne qui choisit de s'informer auprès d'eux ne s'informe plus qu’auprès d'eux et à ce que cette personne ne sorte jamais des groupes qui partagent son opinion. Ils ont intérêt à ce que ces groupes expriment leurs opinions avec de plus en plus de force et de manière de plus en plus extrême. On sait en effet que les sentiments négatifs ou le fait d'être scandalisé ou indigné favorisent l'engagement. Et l’engagement permet la présence en ligne de contenu aux revenus publicitaires. C'est le modèle économique de Facebook, de YouTube, Google, etc. Il est donc devenu possible avec les réseaux sociaux de ne jamais sortir de cet écosystème dans lequel on est constamment renforcé dans de fausses croyances. L'assaut du Capitole il y a quelques semaines en est un exemple frappant. Ce qui est étonnant dans cette histoire, ce n'est pas que des gens aient donné l'assaut et y soient parvenu, mais plutôt le fait qu’ils vivaient dans une telle bulle et qu'ils se soient imaginé que tout le pays était derrière eux à ce moment-là.
La même chose est vraie dans le domaine environnemental. On peut se déconnecter totalement de la réalité à force d'être informé exclusivement par un groupe de gens qui partagent nos opinions et qui les extrémisent. Nous sommes dans une déconnexion de la réalité qui n'a pas de précédent dans l'histoire. Énormément de gens ne sont pas du tout convaincus du problème. La prise de conscience évolue lentement, mais pas pour la majorité des gens. En France, nous ne sommes pas les plus réticents, mais aux États-Unis, le nombre de gens qui ne croient pas au changement climatique est considérable, surtout s'agissant d'un sujet sur lequel il n'y a pas de débat scientifique.
Un autre problème, car la liste est sans fin, c'est qu’en matière environnementale, les solutions intuitives ne sont pas forcément bonnes. Par exemple, je crois qu'en France 69% des gens (et 86% des 18-34 ans) pensent que le nucléaire contribue au dérèglement climatique, alors que c’est une énergie qui émet bien moins de CO2 que les énergies fossiles. L'heuristique d'affect nous fait penser que nucléaire = mauvaise chose, CO2 = mauvaise chose, et donc que nucléaire = CO2. Alors que le nucléaire fait évidemment partie de la solution au changement climatique. A court terme aujourd'hui, on ne sait pas comment produire de l'énergie sans émettre de CO2 autrement qu'avec le nucléaire. Et pourtant certains pays ferment des centrales nucléaires pour ouvrir à la place des centrales à charbon qui augmentent les émissions. C'est déprimant.
Afin de motiver les gens qui sont enfermés dans leur système d'informations, ne serait-il pas utile de convaincre certaines personnes charismatiques, ‘des messagers’ faisant partie de leur système, de diffuser des messages environnementaux ?
C'est un des leviers de changement. Quand vous voyez que les opinions changent en matière d'environnement, ce n'est pas grâce aux rapports du GIEC. C'est parce que des chanteurs, des acteurs et des lycéennes suédoises, perçus comme étant des messagers ou des messagères crédibles, s'emparent du sujet. Le bon côté, c'est qu'effectivement, ils favorisent une prise de conscience. Le mauvais, c'est que les solutions vers lesquelles les gens se tournent ne sont pas forcément celles qu'on voudrait promouvoir.
Le fond du problème et la question à se poser est la suivante : quels comportements voulez-vous encourager ? Que voulez-vous que les gens fassent ? Quand on observe comment les gens émettent du CO2, on réalise qu’en fait, ils chauffent leur maison, ils utilisent leur voiture, ils mangent de la viande, ils font des enfants et, éventuellement, ils partent en vacances – même si ce n’est pas une part énorme dans leur comportement individuel. Prendre conscience du problème, c'est une chose, mais qu'est-ce que je dois faire personnellement pour lutter contre le changement climatique ? Qu'est-ce que je change aujourd'hui ? On a beau avoir une grande confiance et une grande admiration pour tel ou tel leader d'opinion à qui on s'identifie, on ne sait pas très bien quoi faire.
Selon vous, quels sont les comportements à encourager ?
Si vous voulez qu'un comportement change, il faut suggérer un comportement précis. Si vous dites aux gens de jeter leur plastique dans la poubelle jaune, au bout d'un moment, ils le feront. Mais si vous dites aux gens d’être plus éco-responsables, ils ne savent pas quoi faire. Quand vous dites précisément aux gens quel comportement changer et que vous leur donnez les bons nudges et les bonnes incitations au bon moment, il n’est pas impossible de les faire changer. Prenez l’exemple de ces derniers mois. Si on avait dit aux gens “il y a un virus, soyez prudent”, rien n’aurait changé. En leur recommandant de ne pas se serrer la main, de se laver les mains pendant 20 secondes et de rester à un mètre les uns des autres, vous obtenez des résultats.
En matière environnementale, l'argument selon lequel chaque geste compte est évidemment vrai et évidemment stupide. Chaque geste compte, mais certains comptent beaucoup, beaucoup plus que d'autres. Par exemple, un vol Paris-New York en classe économique représente plus d’émissions que toutes les capsules de cafés – pourtant polluantes - que je pourrais utiliser dans ma vie. Même en buvant trois cafés par jour jusqu'à mes 80 ans, j’émettrais moins de CO2 qu'un vol Paris-New York. Vous ne pouvez pas demander aux gens d’adopter tous les gestes comme s'ils avaient la même importance. On ne peut pas tout changer tout le temps.
Autre problème absolument insoluble : celui de la responsabilité sociale et environnementale, qui nous incite à faire des compromis. Par exemple, je choisis de boire du café Nespresso parce que je suis convaincu, car j’ai étudié le sujet, que leur politique d'achat de café est une des meilleures qui soit, car elle encourage les petits producteurs et lutte contre la déforestation. Mais ces capsules contiennent de l'aluminium qui, bien qu’entièrement recyclable, n’est pas entièrement recyclé, car les gens ne rapportent pas systématiquement leurs capsules pour qu'elles soient recyclées. Au final, vaut-il mieux que j’achète ces capsules ou que j’achète du café en grain dont je ne connais pas la provenance ?
La complexité et la charge cognitive liées à l’achat d’un simple paquet de café devient absolument intenable. Il faudrait prendre en compte les enjeux sociaux, environnementaux, géopolitiques, le CO2, l’eau, le recyclage de l'emballage et les options alternatives. Si ce n'est pas de l'aluminium, ce sera du plastique, est-ce mieux ? Et puis, il y a le fait d’acheter du café en paquet d'un kilo ou en paquet de 100g, et donc du nombre de voyages au supermarché effectués pour aller le chercher. Acheter un simple paquet de café devient un casse-tête qui est absolument au-delà de mes capacités cognitives.
Quelle solutions proposez-vous à cela ?
On parle toujours du changement de comportement des consommateurs. Mais le meilleur moyen de changer les comportements reste quand même de taxer, d'interdire, de subventionner. Pourquoi est-ce que les gens fument moins aujourd'hui qu'il y a 10 ans ? Ce n'est pas parce que l’on a utilisé des nudges, c'est parce qu'on a augmenté les prix et qu'on a fortement taxé le tabac. Et ça marche très bien.
Tous les comportementalistes sérieux vous diront qu'il y a des tas de sujets sur lesquels il faut utiliser les outils d'action publique et d'action collective qui ont fait leurs preuves. Sur des sujets importants, tels que l’environnement, les consommateurs peuvent changer certaines choses, mais c'est aux régulateurs de décider si on subventionne les énergies renouvelables ou si on interdit les voitures dans les centres villes. Si on les interdit pas, les gens continueront à les utiliser.
Je pense que le vrai sujet est dans l'acceptabilité politique des mesures ‘top down’ venant des autorités et pas principalement dans l'encouragement de mesures ‘bottom-up’ qui changeraient les comportements de chacun.
Malgré cela, adoptez-vous des gestes écologiques au quotidien ?
Comme tout le monde, j’essaye de faire ce que je peux, mais comme tout le monde, je suis un peu perdu. Je recycle mes déchets, j'essaie de manger moins de viande, parce qu'en plus c'est mauvais pour la santé, je roule dans une voiture hybride rechargeable et depuis un an, je ne roule plus du tout et je fais toutes mes réunions virtuellement.
J'ai probablement réduit énormément mon empreinte carbone mais je suis tout à fait conscient qu’elle est en général très supérieure à ce qu'elle pourrait être. Ma maison est plus grande que ce qu'elle a besoin d'être et donc je chauffe plus de mètres carrés que je n'en ai besoin. Est-ce que je devrais faire plus, différemment, autrement ? C'est un problème incroyablement compliqué je trouve.
Une dernière question, avez-vous des suggestions d’articles ou de livres qui pourraient être intéressants pour nos lecteurs ?
Je conseille le très bon papier ‘Sleepwalking into Catastrophe: Cognitive Biases and Corporate Climate Change Inertia’ [voir lien vers notre résumé ci-dessous]. C'est la version corporate de ce que l'on vient de décrire ensemble. C’est un article qui parle des biais cognitifs qui empêchent les entreprises de tirer les conséquences de ce qu'elles savent et de changer leurs comportements pour tenir compte du changement climatique.
Il y a aussi Noise, un livre que nous écrivons depuis cinq ans avec Daniel Kahneman et Cass Sunstein et qui sortira en mai. Noise soulève un problème dont on parle peu, et dont idéalement on parlera plus, qui n'est pas le biais, mais le bruit. Le bruit est une source d'erreur additionnelle, complémentaire et distincte des biais mais qui mérite d'être étudiée aussi sérieusement et qui, en plus, est relativement facile à traiter.
À lire également : notre résumé de l’analyse de Mazutis et Eckardt sur les Biais Cognitifs et l’Immobilisme Climatique des Entreprises
Références
Fazio, L.K., Rand, D.G. and Pennycook, G. (2019) Repetition increases perceived truth equally for plausible and implausible statements. Psychonomic Bulletin & Review, 26(5), pp.1705-1710.
Mazutis, D., Eckardt, A. (2017) Sleepwalking into Catastrophe: Cognitive Biases and Corporate Climate Change Inertia. California Management Review, 59(3). pp. 74-108.
